家居行業戰略發展中“專而精”是另一批人的夢想

【導語】
對比“大而全”，另一種被大家所熟知的“專而精”也得到了很多實力企業的模式轉型，如TATA木門，飛宇門窗等，都是堅持走“專而精”的戰略道路，不忘初心，讓我們一起來看看何為為什么堅持“專而精”
?

對比“大而全”我們都知道上期我們講過其特點是通過市場所需運用經濟、管理投資等多方面進行運作，實現，大家居，全實現的理念。然而也有一部分實力派企業不跟風，選擇做好自己的產品，做到精，做到美，“專而精”一次恰好能體現其戰略模式轉型的特征表象，更簡單的說就是用匠人精神傳承，專注產品的研發和迭代更新，更加符合消費者的需求。

“專而精”也許能創造歷史，為什么這么說呢，相對大家居的“大而全”的戰略理念來說，他的發展余地會更多，就是會在一定的領域會比大而全更深的去探究以至于去顛覆這個領域產品的歷史。森鷹鋁包木窗便一直堅守做好門窗產品。據統計，在國內，平均每賣出四樘鋁包木窗，就有一樘來自森鷹。截至目前，森鷹已經發展為鋁包木窗領域當之無愧的隱形冠軍，利潤率遠超同行。但就如前文提及的一樣，森鷹董事長邊書平先生仍然堅守初心，力求將森鷹門窗產品做到極致。 他們不是不跟隨市場而進行轉型，而是進行升級迭代，需要不斷突破自身，實現創新。

對比國外，我們能更加清除“專而精”的表現，如格屋、泰諾風、德國好博，他們都是專門配材的企業，不做成品，而是企業間彼此達成一個共同的模式經營。德國旭格的系統門窗就是與多家企業合作運作，資源共享。實際上，與國內企業熱衷于多品類經營的情況不一樣，德國的門窗企業分工明確，專門生產配材的企業不會涉足生產門窗，生產鋁材的企業不會涉足五金，而是專研經營好自身領域的產品。正是因為這樣的企業精神，造就了百年格屋等等知名品牌。

資源整合、戰略合作等等都是“專而精”的經營模式方向，紅星美凱龍模式就是典型的資源整合模式，發揮自身平臺優勢，再比如，宜百伴家居工廠全配，他們就是進行著“專而精”的模式理念，宜百伴家居只為裝企提供全房家居供應，覆蓋全國，從產品打造的源頭，專到門的下單系統開發，再到送貨安裝到業主的家，甚至是合作伙伴的營銷工具，整裝企業的戰略規劃顧問，宜百伴家居都是圍繞整裝公司的模式去經營去創新，因為專業也在不斷的努力。

企業要想做大做強，靠的是對消費者和自身企業的理解深度，“專而精”雖然沒有像大家居戰略模式的大規模領域占領，但是其優勢也是得到市場的好評，匠人精神是每個企業的初心，對待不同經營模式和戰略模式，企業都要更具自身發展而不是盲目追求。